在LV“路易號”里，年輕人舉著的不是購物袋，而是一杯帶有品牌 logo 的拿鐵。這家投資數百萬、工作日下午仍需排隊的體驗空間，亮相之時，恰逢品牌財報顯露疲軟。
幾公里外，另一個品牌的體驗空間正迅速褪去開幕時的光環，店長看著慘淡的銷售額發愁：“下個季度，這里很可能就要關門了。”
一邊是逆勢豪賭，一邊是快速冷卻。這種巨大的反差，揭示了品牌空間面臨的核心矛盾：投入與回報的嚴重錯配。
問題的根源何在？通過與 WPP 達邦旗下 Landor 朗濤中國大陸區總經理張環香（Juanita Zhang）、Uniplan 優尼香港辦公室執行創意總監陳維宗（Eric Chan）的深度對談，胖鯨發現所有困境都指向三個無法打通的關鍵痛點：人設模糊、功能搖擺、評估短視。
1、如果品牌自己都不知道“我是誰”（痛點一），那么空間的功能定位（痛點二）必然是混亂的，評估其價值（痛點三）也失去了基準。
2、人設清晰后，需要明確空間如何服務于這個人設（是做形象、做話題還是做銷售？），這直接決定了空間的設計和運營策略。功能定位模糊往往是痛點一（人設模糊）在操作層面的表現。
3、即使人設清晰、功能定位明確，但如果用錯誤的、短視的標準去評估效果（如只看當天銷售），或者內部缺乏協同管理，巨大的空間投入就無法獲得應有的、可持續的回報，甚至可能導致項目失敗或被砍掉。它確保投入能產生可衡量、可持續的價值，支撐前兩點的實現。
胖鯨嘗試在本篇文章中，結合一線案例與專家洞察，解構這些困境背后的成因與可能的出路。
走進一家裝修精美、造價不菲的品牌空間，你卻感到一絲困惑：“這里展示的東西線上都能買，那我為什么要專門跑來？”
1、“首先，線上已從‘雜貨店’演變為‘百貨公司’，”她解釋道，“當吃喝玩樂都可以在線上完成時，這無形中將消費者對‘一站式體驗’的期待拉到極高水位?！?
2、“此外，社交媒體的崛起和社交貨幣的概念，背后是年輕人自我意識的強烈覺醒。他們不再盲從 KOL 或潮流，而是希望通過消費和分享，宣告自己是當下文化趨勢的引領者?！?
3、“同時，在信息爆炸的時代，反而驅使人們走出家門，渴望與真實的人、實在的物進行互動和接觸。”
“如果線下空間無法提供超越交易的獨特價值，這件事就成立不了。”她進一步分析道，這種獨特價值的核心，正是清晰且一致的“品牌人設”?！拔覀兂Ｕf，品牌是一個承諾。而空間，是你能讓消費者觸摸、感知并最終相信這個承諾的實體化場域?！?
這種“人設化”并非新概念。Juanita 指出了其歷史淵源：“回顧品牌誕生的最初，為什么幾乎所有奢侈品牌都用人名來命名？因為這是一個‘人’，用自己最大的資產——人格，來為產品和服務做擔保。品牌本質上就應該像一個人一樣去經營?！?
從 Coco Chanel 到 Christian Dior，從 Giorgio Armani 到 Ralph Lauren，這些創始人將自己的人格魅力、生活理念和價值觀注入品牌，使其超越了產品功能，成為一種身份認同和生活方式的象征。
成功案例之所以成功，正是因為它們用空間語言準確翻譯了品牌內核，讓人設成為無處不在的體驗：
始祖鳥全球最大的原生態體驗旗艦店「始祖鳥博物館」（上海）以加拿大溫哥華海岸山脈為靈感，空間重構，感官沉浸
始祖鳥(ARCTERYX)的“硬核環?！比嗽O，并非一句空洞口號。在其空間內，你會看到舊衣回收計劃、終身保修服務的詳細介紹，店員會像老朋友一樣提醒“衣服可以拿回來護理”。它通過空間運營戶外社群，將購買者轉化為“信徒”。
正如 Eric 所說：“它讓我感覺到我買的不是衣服，而是一種對極致探索和可持續生活的承諾。我甚至不覺得它是一個品牌，它是我生活的一部分?！?
Juanita以樂高(LEGO)舉例：“它的成功源于其清晰的品牌定位：寓教于樂。品牌不僅希望孩子玩得開心，更注重通過積木激發創造力和學習能力。無論是豐富的產品線（如 City、Friends 系列），還是零售店中鼓勵動手體驗的專區，樂高始終讓孩子們在拼搭中探索未知、感受創造樂趣。此外，定制化服務（如在積木上刻名、定制圖像）進一步增強了品牌與消費者的情感聯結。樂高不盲目追隨潮流，而是堅守品牌內核，以一種真實、專注的態度持續傳遞其價值理念，也因此贏得了眾多用戶的信任與喜愛。”
反之，失敗的空間往往淪為元素的堆砌——追逐流行的顏色、照搬網紅的設計、塞入滯銷的庫存，唯獨缺少貫穿始終的靈魂。
首先，一些中國品牌仍深陷“創業者思維”與“品牌思維”的沖突。Juanita 指出，部分企業主可能更相信自身經驗而非專業體系，習慣于“小步快跑、快速試錯”的短線模式?！坝绕涫窃诔龊r，這種迭代思維會遭遇巨大挑戰。海外市場更成熟，需要的是長期、清晰的品牌目標與穩扎穩打的步伐。”
其次，是對核心客群的洞察不足、缺乏聚焦。“在快速發展的市場中，部分企業可能更側重短期回報，而忽視了品牌長期建設的重要性，覺得什么都能活、什么都能賺?！盝uanita 補充道，這種背景導致了許多品牌在市場定位上過于寬泛，“總想一句線 個人，而不是精準地對線 個人?！?
在信息高度透明的 AI 時代，這種模糊變得更為危險。Juanita 提醒道，消費者在與品牌直接接觸前，很可能已通過 AI 工具整合了全網信息——從產品參數、員工評價到售后吐槽?！捌放迫嗽O必須是經得起 360 度審視的真實身份，任何不真誠的包裝都極易被戳穿?！?
1、先做戰略定位，再談空間設計：空間是品牌戰略的實體化表達，而非孤立的設計項目。在動筆設計前，必須首先明確品牌的核心承諾、價值觀與目標人群。
2、追求深度，而非廣度：放棄“打動所有人”的幻想。精準服務并極致滿足核心人群，遠比泛泛地吸引流量更重要。品牌需要的是“摯友”，而非“路人”。
3、確保線上線下人設統一：空間體驗必須與品牌在數字渠道、產品、服務中傳遞的信息高度一致，任何斷裂都會導致信任崩塌。
一旦解決了“我是誰”的問題，下一個致命的考驗便是：“空間，到底該用來干什么？”許多品牌在這個階段患上了“選擇困難癥”，既渴望社交媒體上的爆光，又無法舍棄對直接銷售的迷戀，最終導致空間功能分裂，體驗失焦。
這種“既要又要”的糾結，根源在于戰略上的舉棋不定，最終體現在一個什么都想裝、但什么都不精的空間里。一個空間如果想同時成為網紅打卡地、藝術展覽館、產品銷售點和社群俱樂部，結果往往是什么都做不好。
1、快閃店追求的是短期聲量爆點和病毒式傳播，適合新品發布、制造話題或測試市場反應。例如，Uniplan優尼為比亞迪在迪拜打造的展廳，聚焦于契合當地審美與文化習慣的空間體驗，實現了品牌價值的精準傳遞。展廳外觀通過特殊處理的外立面和定制立柱，既與周邊建筑和諧相融，又鮮明凸顯比亞迪的品牌識別度。內部設計注重品牌標識與導視的清晰呈現，布局邏輯流暢，引導參觀者沉浸于一段引人入勝的品牌旅程，為比亞迪品牌在迪拜市場的推廣起到了積極的作用。
Uniplan 優尼為比亞迪在迪拜市中心打造一家品牌快閃展廳，旨在提升其在阿聯酋的影響力。
2、慢閃店則通過 3-6 個月甚至更長的周期，迭代內容，持續講述品牌故事，更適合培育深度用戶關系，建立社群信任。Eric 非常看好這種模式：“它讓品牌有時間與用戶建立真正的關系。第一次可能沒吸引我，但第二次、第三次的主題變換，可能會讓我愛上它?！?
3、長期體驗中心則代表了對品牌價值的終極投資。例如，Uniplan 優尼與沃爾沃攜手在成都打造的品牌體驗中心，旨在突破傳統“品牌體驗中心即展廳”的固有模式。在 1500 平方米的空間中，參觀者首先映入眼簾的是沃爾沃經典歷史車型 PV4，隨后依次可體驗底盤調節、動力總成、奢華材質與面漆展示，以及綠色節能技術和安全性能展區。通過融入手勢控制、觸摸屏、增強現實技術和投影等互動元素，展覽不僅增添了趣味性，更使參觀者沉浸于其中，深度探索沃爾沃品牌的核心價值。
4、此外，越來越多品牌對于展臺的概念已經升級在展覽上打造品牌空間。比如2024年CES展上，Uniplan優尼聯手現代汽車設計了一個叫“City of Ease”的展臺，該項目旨在向行業高管、政策制定者及公共基礎設施管理部門傳遞這一復雜愿景，為了將其簡化為公眾易于理解的設計表達，團隊直接把“可持續”的理念做成了讓大家能走進來、動手玩，在互動中感受的體驗，讓觀眾自然而然記住了它的品牌創新形象，并獲得了德國iF設計獎-室內建筑設計 & 貿易展/展覽類別獎項。
同時，明確空間的核心角色至關重要：它究竟是企業文化的品牌圣殿（如蘋果靜安店）？是鏈接用戶的社群客廳（如 lululemon 的瑜伽社區）？是傳遞專業知識的博物館（如始祖鳥）？還是激發玩趣的游樂場（如樂高）？不同的角色，決定了完全不同的設計、運營和投入模式。
比如，LV“路易號”選擇完全服務于“旅行精神與工藝傳承”的品牌敘事。當你步入其中，所能感知的遠不止是奢侈品的陳列——這里所傳遞的是一種感覺，一種生活方式。從傳播策略、核心創意，到概念構建與敘事手法，每一個環節都融入統一的品牌敘事。無論是整體體驗還是細節呈現，都在無聲地訴說：我們如何以時間打磨一件產品。“它不是在賣包，而是在賣一個夢，一種歸屬感，”Eric 評論道，“買得起的人在這里找到身份認同，暫時買不起的年輕人則種下憧憬的種子。這是一種長期的心智投資。”
對于絕大多數品牌而言，關鍵不在于復制 LV 的宏大，而在于學習其“功能純粹性”。
運營層面，空間需要被當作“內容劇場”來運營，而非靜態的陳列室。這意味著內容需要像雜志專欄一樣持續“連載”，定期推出新主題、新活動、新聯名，才能避免淪為一次性打卡點，吸引用戶反復回流。
同時，在影響體驗質感的關鍵節點上，工藝和投入不能妥協。Juanita特別提醒：“蘋果（Apple）浦東門店一個玻璃門的造價在 80 萬左右，一個玻璃臺階約 5 萬人民幣，極致工藝本身就在無聲地傳遞品牌的承諾和品質。消費者停留時間越長，對細節的感知就越深。”
1、單一核心，極致表達：一個空間只解決一個核心問題（要么是品牌形象，要么是社群運營，要么是體驗轉化）。貪多求全必然導致失焦。
2、內容日歷化，體驗季度更新：將空間視為一個媒體，制定內容更新日歷，通過季節主題、藝術家合作、限時活動等方式保持新鮮感。
3、投資于“哇”時刻：識別用戶旅程中的關鍵觸點上，愿意為能創造“哇”聲體驗的細節（如互動裝置、珍貴材質、驚艷景觀）投入重金。
即便前兩個問題都得到了完美解決，品牌空間仍可能倒在最后一步：一套短視、陳舊且孤立的評估體系。當財務部門只用“坪效”這把尺子去丈量一個體驗空間的價值時，這個空間從誕生之日起就注定失敗了——因為這把尺子，從一開始就量錯了對象。
這或許是所有痛點中最普遍、最頑固的一個。其根源在于，企業習慣了用衡量“交易場”的指標，去考核一個“關系場”的價值，兩者回報邏輯的本質差異導致了嚴重的價值錯判。
要打破這一僵局，首先必須認識到，評估一個空間的價值，不能只看當天賣了多少貨。它的回報更像一場“延遲滿足”。正如 Juanita 所強調的一個關鍵數據：“消費者在零售空間內每多停留 10 分鐘，客單價和轉化率會提升 10% 到 20%。”這直接證明了沉浸式體驗對銷售轉化的間接拉動效應，是短期內可衡量的價值之一。
更重要的是，品牌空間有其動態的生命周期。它會經歷初期的熱度高峰，進入穩定狀態，最終面臨需要重塑的時刻。評估體系需要與之適配，而非一成不變。
“最初的關鍵在于觸達率——客流量、媒體報道、社交影響力。然后，重點應轉移到體驗深度——停留時間、參與度、重復訪問率?！?Eric 點明了這種演進邏輯，“投資回報率不僅僅關乎銷售額；它關乎可見性、相關性，以及空間如何滋養品牌生態系統的其他部分。最明智的空間在構建之初就會考慮到演變，采用模塊化、可快速迭代的設計，這樣就不會在每次興趣下降時都從頭開始，從而持續為品牌注入新鮮感?！?
LV 在業績承壓時仍堅持投入“路易號”，正是基于這種前瞻性的動態評估模型。它看重的不是現場的銷售額，而是其在初期創造的全球媒體聲量與社交裂變，以及中長期對新一代消費者心智的持續占領。這些無法在當期財報中體現的“品牌資產”，才是其真正的戰略目標。
Landor 朗濤攜手華為就前灘太古里全球旗艦店打造的“和諧共生之林”項目也提供了一個跳出“銷售本位”的評估范本。該項目的核心目標并非直接拉動短期銷量，而是深化華為“科技生活引領者”的品牌定位，并與前灘太古里的“健康、綠色、人文”理念形成共振。如何衡量其成功？華為和朗濤看重的是一系列“品牌資產”指標：
1、專業領域認可：項目榮獲2024年Transform Awards Asia“最佳品牌體驗獎”銅獎，這代表了行業專家對其品牌體驗策略的最高肯定，是其專業價值的證明。
2、贏得媒體價值（Earned Media Value）：項目獲得包括搜狐、新浪、澎湃、騰訊新聞、中國日報乃至ArchDaily、Dezeen等國內外權威科技、設計與建筑媒體的深度報道，產生了巨大的免費曝光和口碑效應。
3、話題破圈與心智占領：報道不僅關注門店本身，更深度解讀其設計理念，在科技、設計與生活方式多個領域形成高熱話題，成功觸達并影響了更廣泛的大眾用戶，而不僅僅是消費者。
4、品牌形象具象化：通過“森林”的沉浸式敘事，將華為抽象的“科技與自然共生”理念轉化為可感知的體驗，極大地豐富了品牌內涵，提升了品牌美譽度和情感連接。
這兩個案例清晰地表明，一個頂級品牌空間的投入回報(ROI)是多元的、長期的。它或許無法在當季財報的銷售額中完全體現，但它所積累的品牌資產、行業聲望和大眾好感度，構成了品牌最寬闊的護城河，為未來的銷售打下了堅實的基礎。
這種思維轉變正推動著預算分配的結構性變化。品牌方將傳統廣告預算轉向體驗內容制作，意味著評估指標也從過去的“曝光量”“點擊率”變為“社交分享量”“話題熱度”“會員沉淀數”等“社交貨幣”指標。這種轉變要求企業的評估體系必須跟上步伐。
然而，最大的挑戰來自內部管理的權責斷裂，這常常使得再好的評估理念也難以落地?！澳壳敖^大多數品牌團隊中，缺少‘品牌體驗官’這一角色，”Juanita 指出了核心困境，“空間項目往往分散在數字團隊、客戶關系管理、零售、市場、PR 等多個部門中，無人統籌，權責模糊?！?
結果就是大家各自為政，都用不同的 KPI 去考核它：市場部要聲量，銷售部要轉化，數據部要留資，最終撕裂了體驗的一致性，也讓任何長效評估無從談起。
針對這一困境，Juanita 和 Eric 一致建議品牌需要由市場營銷總監(CMO)或更高層級牽頭，建立跨部門協同機制，將市場部、零售部、數據部門的目標對齊，共同定義一套包含品牌資產、用戶體驗、銷售轉化等多維度的長效指標體系。
1、定義空間在用戶旅程中的角色：根據空間的核心功能（引流、轉化、品牌教育、社群運營）為其設定主要評估維度和次要維度，例如旗艦店看聲量和口碑，社區店看復購和會員活躍度。
2、設立“品牌資產”類指標：將用戶停留時長、社群活躍度、內容裂變（UGC 數量、社交平臺分享數）、贏得媒體價值等納入核心 KPI，與傳統銷售指標并列考核。
3、成立跨部門小組：由市場部主導，融合零售、用戶運營、數據部門成員，對核心空間項目進行聯合操盤和共同擔責，打破部門各自為政的現象。
4、小品牌聚焦“精準試驗”：如比亞迪區域試點：鎖定東南亞優勢市場，非全球鋪開；又比如用慢閃店低成本驗證：模塊化設計快速迭代主題。
LV“路易號”的巨輪與其財報之間的張力，生動地演繹了當下品牌面臨的共同課題：在不確定性成為新常態的周期里，是收縮自保，還是敢于為未來投資？
答案是顯而易見的。在流量成本高企、產品同質化嚴重的存量競爭時代，品牌空間已從“可選項”變成了“必選項”，從“成本中心”變成了“資產中心”。它不再是簡單的渠道延伸，而是品牌最寬闊的護城河，是與用戶建立信任、情感和文化共鳴的最高效場域。
解決人設、功能、評估這三重痛點，是一場從戰略到戰術再到組織的全面升級。它要求品牌首先向內求索，清晰地回答“我是誰”；繼而穩健布局，決定“空間該做什么”；最終革新尺規，用一把更長期的尺子去“衡量它的價值”。
“年輕的中國品牌蓬勃富有朝氣，但一些中國企業在過往的增長中，形成了以擴張為導向的思維模式，對周期性波動的應對經驗相對較少?！盝uanita 提醒道，“但品牌的紅利是一場復利游戲，它需要時間、耐心和長期主義。一旦開始，就必須持續投入和鞏固?！?
那些愿意真正投資于空間體驗、并深刻理解其價值的品牌，所做的遠不止是裝修一間門店。它們是在用戶心中，提前埋下了一顆名為“意義”的種子。
市場總會復蘇，潮水終將再漲。當消費者再次打開錢包時，他們第一個想起的，不會是那個折扣最狠的品牌，而一定是那個曾經在他們記憶中，留下過獨特感受和情感連接的“老朋友”。
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